Thay đổi thường là cần thiết và quan trọng để một công ty vẫn có liên quan và tiếp tục cung cấp các giải pháp khả thi cho một cơ sở khách hàng đang phát triển. Nhưng, trong khi một công ty và giám đốc điều hành của nó có thể nhận ra sự cần thiết của quản lý thay đổi, nhân viên có thể kháng cự vì thay đổi có thể khó khăn và không thoải mái.
“Đây là cách chúng tôi luôn làm điều đó” là tâm lý khó có thể vượt qua được, nhưng may mắn thay, có những phương pháp đã được thử nghiệm và kiểm chứng để thay đổi xảy ra với ít sức cản hơn. Được tạo bởi Jeff Hiatt, người sáng lập Prosci, mô hình thay đổi ADKAR đã được chứng minh là giúp các cá nhân hiểu và chấp nhận thay đổi để các công ty có thể đổi mới thành công và trở nên hiệu quả hơn.
Mô hình ADKAR là gì?
Được phát triển vào những năm 90, mô hình quản lý thay đổi ADKAR dựa trên phân tích hàng trăm thay đổi tổ chức thành công và không thành công trong suốt nhiều năm.
Mô hình thay đổi ADKAR bao gồm các khối xây dựng sau:
- A: Nhận thức. Làm cho nhân viên nhận thức được sự thay đổi.
- D: Mong muốn. Thấm nhuần một mong muốn để thay đổi.
- K: Kiến thức. Dạy nhân viên cách tạo ra sự thay đổi.
- A: Khả năng. Biến đổi kiến thức thành khả năng tạo ra sự thay đổi.
- R: Gia cố. Làm cho sự thay đổi vĩnh viễn bằng cách củng cố các phương pháp mới.
Hãy khám phá năm khối xây dựng này chi tiết hơn để giúp bạn hiểu cách triển khai mô hình ADKAR và tạo điều kiện thay đổi cá nhân và tổ chức. Thành công việc thực hiện ADKAR phụ thuộc vào việc các cá nhân có hiểu biết rõ ràng về những thay đổi là gì, tại sao những thay đổi sắp xảy ra và những thay đổi sẽ ảnh hưởng đến chúng như thế nào.
Nhận thức
Nhân viên của bạn cần nhận thức được rằng sự thay đổi đang đến. Càng ít được biết về một thay đổi sắp tới, khả năng kháng cự càng lớn.
Thay đổi là không thể tránh khỏi và thường sẽ đưa mọi người ra khỏi vùng thoải mái của họ. Ví dụ: bạn cần áp dụng những công nghệ mới vào để mọi người làm việc hiệu quả hơn. Trong kịch bản này, nhân viên không nhận thức được vì cảm thấy phải làm nhiều việc hơn, ngại học thêm những điều mới. CEO cần thông báo cho nhân viên về sự cần thiết của thay đổi trước khi giới thiệu các buổi ứng dụng phương pháp làm việc mới. Ngoài ra, CEO có thể chia sẻ một số lý do đằng sau sự thay đổi. Ví dụ, có thể là tất cả lợi ích mà nhân viên sẽ nhận được khi đổi mới, với nỗ lực tạo điều kiện cho một môi trường nhanh nhẹn hơn.
Điểm mấu chốt: Giải thích lý do của bạn đằng sau sự thay đổi trước thời hạn để nhân viên sẵn sàng chấp nhận và chuẩn bị cho nó.
Mong muốn
Nhân viên của bạn có thể hiểu lý do tại sao thay đổi cần phải được thực hiện nhưng điều đó không có nghĩa là họ sẽ muốn thực hiện thay đổi.
Nếu các thành viên trong tổ chức của bạn hiểu được sự cần thiết phải thay đổi và thành thật tin rằng nó sẽ có ích, bạn sẽ thấy một phản ứng nhiệt tình khi họ làm việc chăm chỉ để thực hiện thay đổi nhằm đạt được mục tiêu.
Nếu họ không hoàn toàn ủng hộ sự thay đổi, mong muốn tham gia sẽ không còn nữa. Bạn có thể cần nắm tay họ trong suốt quá trình thay đổi cho đến khi họ cảm thấy thoải mái hơn với nó. Bạn sẽ cần phải đánh giá phản ứng của họ để nhận ra mức độ mong muốn của họ.
Một số thành viên trong nhóm có thể thụ động chống lại sự thay đổi. Họ không thấy tại sao thay đổi là cần thiết, nhưng rất có thể họ sẽ tuân thủ khi thuận tiện cho họ. Họ cũng có thể quay lại các phương pháp cũ khi bạn không ở gần.
Những người khác có thể chủ động chống lại sự thay đổi. Điều này không nhất thiết phải là một điều xấu. Có thể là do bạn không giải thích thỏa đáng nguyên nhân và lý do đằng sau sự thay đổi. Hãy làm việc với nhóm của bạn và khuyến khích thảo luận mở để họ muốn thay đổi.
Điểm mấu chốt: Hãy nhận biết cảm xúc của nhân viên và cố gắng hết sức để giải quyết nỗi sợ hãi của họ hoặc cho họ thấy sự thay đổi mang lại lợi ích cá nhân cho họ như thế nào.
Kiến thức
Bạn càng cung cấp nhiều kiến thức và đào tạo, nhân viên sẽ càng hiểu rõ sự thay đổi và thấy được lợi ích của việc tạo ra sự thay đổi. Và càng dễ dàng chuyển giao kiến thức đó trong bước tiếp theo của quy trình quản lý thay đổi ADKAR.
Nếu thay đổi sẽ yêu cầu các quy trình và thủ tục mới, hãy đảm bảo bạn cung cấp đào tạo và tư vấn đầy đủ để các hoạt động sẽ chạy trơn tru. Hãy lập tài liệu về các quy trình này; nếu nhân viên có tài liệu tham khảo, họ có nhiều khả năng tuân theo các thực tiễn tốt nhất. Tài liệu trực quan, chẳng hạn như sơ đồ quy trình, có thể giúp ích trong suốt giai đoạn này.
Điểm mấu chốt: Huấn luyện nhóm của bạn và cung cấp tài nguyên về các quy trình mới và thực tiễn tốt nhất để nhân viên có thể thực hiện thành công thay đổi khi đến lúc.
Khả năng
Chỉ vì nhóm của bạn hiểu được sự thay đổi không có nghĩa là họ sẽ có khả năng thực hiện vai trò của mình ngay lập tức.
Ví dụ, hãy tưởng tượng bạn là một đứa trẻ đang học bơi. Về lý thuyết, có lẽ bạn hiểu rằng bạn cần phải đá chân và di chuyển cánh tay để tự đẩy mình trên mặt nước. Nhưng trong thực tế, nó khó khăn hơn nhiều. Cần tập bơi ở vùng nước nông với các thiết bị nổi trước khi bạn quen với việc tự bơi.
Để chuyển kiến thức thành khả năng, bạn cần có một số lần thực hành và phân tích những gì diễn ra tốt và những gì không. Thực hiện điều chỉnh khi cần thiết và thử lại. Hãy là một người cố vấn, đưa ra phản hồi mang tính xây dựng và luôn tìm cách cải thiện và sắp xếp hợp lý.
Điểm mấu chốt: Giám sát nhân viên khi họ bắt đầu thực hiện các thay đổi để bạn có thể cung cấp phản hồi mang tính xây dựng và cải thiện quy trình mới.
Gia cố
Sau khi thay đổi được thực hiện và quy trình công việc của bạn đang hoạt động trơn tru, gia cố là một bước quan trọng của mô hình ADKAR để đảm bảo rằng mọi người không trở lại các phương thức cũ. Phải mất một thời gian để mọi người chấp nhận hoàn toàn một thay đổi; một nghiên cứu từ Tạp chí Tâm lý Xã hội Châu Âu cho thấy phải mất 66 ngày để hình thành thói quen.
Hoạt động càng phức tạp thì càng mất nhiều thời gian. Vì vậy, nếu bạn muốn lực lượng lao động của mình chấp nhận những thay đổi đã được thực hiện, bạn cần củng cố tích cực để giữ cho họ đi đúng hướng và hiệu quả. Củng cố có thể đến dưới hình thức công nhận và phần thưởng, các biện pháp thực hiện và phản hồi tích cực để cho thấy rằng sự thay đổi là bền vững.
Ngoài ra, bạn có thể sử dụng giai đoạn gia cố để tìm kiếm các khu vực nơi các quy trình mới không hoạt động hoặc nơi các nút thắt đã hình thành trong quy trình, gây ra căng thẳng và lo lắng. Những người trước đây đã ủng hộ sự thay đổi có thể chống lại nó và trở lại quy trình làm việc cũ trong nỗ lực đáp ứng thời hạn và mục tiêu.
Đừng chờ đợi đến khi các quy trình thất bại hoặc nhân viên của bạn kiệt sức. Sử dụng sơ đồ quy trình công việc để xác định các khu vực có vấn đề và làm việc với nhóm của bạn để tìm giải pháp. Làm việc theo cách của bạn thông qua các vấn đề và tìm giải pháp một cách trực quan có thể giúp bạn củng cố ý tưởng rằng bạn và công ty cam kết với các thay đổi đã thực hiện.
Điểm mấu chốt: Mô hình thay đổi ADKAR không dừng lại khi triển khai. Để thấy được kết quả mong muốn, bạn cần theo dõi sự thay đổi theo thời gian và khuyến khích nhân viên tiếp tục duy trì nó.
Biên tập bởi myXteam.
Chủ đề: Bài viết thuộc chuyên mục Phương pháp & Công cụ quản lý — xem hướng dẫn tổng quan & các bài liên quan.