OKRs được biết đến là một phương pháp quản lý mục tiêu hiệu quả. Vì thế, nhiều doanh nghiệp áp dụng phương pháp này. Bài viết dưới đây sẽ giúp bạn có cái nhìn tổng quan về cách quản trị mục tiêu và kết quả then chốt! Hãy theo dõi nhé.
OKRs được viết tắt là Objectives and Key Results, tạm dịch là quản trị theo mục tiêu và kết quả then chốt. Đây là phương pháp quản lý giúp công ty, tập thể, tổ chức thực hiện các mục tiêu cụ thể, đạt kết quả cao nhất.
Thông thường, để áp dụng OKR, công ty phải hướng toàn bộ nhân viên đi theo mục tiêu cụ thể và rõ ràng:
Các kết quả đó có thể đo lường được khi đã đạt được mục tiêu. Lúc này, người quản trị sử dụng các biện pháp, ý tưởng làm phương tiện để thúc đẩy sự phát triển và tạo động lực cho nhân viên thực hiện OKRs.
Lợi ích của OKRs là giúp nhân viên công ty xác định đâu là việc cần ưu tiên. Qua đó, họ có thể tập trung sức lao động trong công việc, hạng mục. Như vậy, giảm thiểu các rủi ro, sa đà vào những hoạt động vô bổ, không có giá trị, làm giảm hiệu suất lao động.
Tỉ lệ thành công không nhất thiết phải đạt 100% trong thời gian ngắn. Tuy nhiên, nhất định phải đạt 70-89% hoàn thành mục tiêu lớn mới được gọi là thành công. Nói cách khác, mục tiêu trong OKRs không xem xét giới hạn khả thi trong khi triển khai.
Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng: nhóm nhân viên áp dụng OKR trong công việc đem về cho doanh nghiệp lợi nhuận cao hơn, có hiệu suất lao động tốt hơn nhóm không áp dụng. Trên thực tế, nhiều nhân viên mong muốn doanh nghiệp mình sử dụng OKR trong tương lai.
Lợi ích lớn nhất của OKR là sự tác động mạnh mẽ vào văn hóa của doanh nghiệp, làm dịch chuyển lối tư duy từ quản trị thông qua KPI thuần túy sang việc hoàn thành mục tiêu trong công việc. OKR giúp doanh nghiệp thúc đẩy tính chuyên môn, tạo sự minh bạch, là kim chỉ nam dẫn lối tất cả các thành viên cùng hướng về một đích đến trong tương lai.
Phương pháp OKRs giúp nhà quản trị định hướng mục tiêu trong tương lai của mình một cách chuẩn xác.
OKR không chỉ giúp bạn xác định đâu là ưu tiên hàng đầu mà còn loại bỏ những công việc không quan trọng, có thể làm xao nhãng sự tập trung của bạn.
Nếu bạn đang gặp khó khăn trong việc thiết lập mục tiêu có thể đo lường được, hãy tự hỏi chính mình: “Làm cách nào để bạn thực hiện được mục tiêu của chính mình?”.
Lưu ý: Mục tiêu đề ra không nhất thiết phải nằm trong vùng an toàn của bạn. Một chút thử thách sẽ giúp bạn bứt phá và phát triển. Quan trọng là bạn triển khai và thiết lập mục tiêu của mình có đúng hướng hay không.
Cả OKR và MBO đều là trường phái quản trị lấy việc xây dựng mục tiêu làm trọng tâm. Có thể coi OKR là phiên bản mở rộng của MBO (Management by Objective, Quản trị theo mục tiêu).
MBO chỉ quan tâm tới việc: trong mục tiêu đề ra, nhân viên đã hoàn thành hay chưa. OKR thì quan tâm xem sau khi áp dụng Initiative (ý tưởng) vào Key Result (quá trình thực hiện mục tiêu), nhân viên đã đạt được mục tiêu mình đã đề ra hay chưa. OKR cụ thể hơn MBO.
Một chương trình OKRs thường tiêu tốn khá nhiều thời gian của doanh nghiệp để xây dựng và định hướng đường lối một cách chuẩn xác. Thông thường, 3 tháng đầu tiên sau khi triển khai OKR sẽ là khoảng thời gian khó khăn nhất để đưa mục tiêu vào thực tiễn. Thời điểm này thường dành cho sự điều chỉnh ở phạm vi phòng ban. Sau đó, doanh nghiệp sẽ có review và chỉnh sửa cho thích hợp.
Phương pháp OKRs là quá trình diễn ra liên tục và không giới hạn thời gian. Việc xem xét và sửa đổi các nội dung trong chương trình là cần thiết đối với bất kỳ doanh nghiệp nào.
Chủ đề: Bài viết thuộc chuyên mục Phương pháp & Công cụ quản lý — xem hướng dẫn tổng quan & các bài liên quan.
Agile là gì? Định nghĩa về tuyên ngôn của Agile? Có bao nhiêu phương pháp đặc trưng của Agile? Trong bài viết dưới đây sẽ cung cấp các thông tin đầy đủ và chi tiết nhất. Qua đó, bạn sẽ hiểu các bài học giá trị cốt lõi của Agile. Hãy theo dõi nhé!
Thực chất, Agile là một triết lý, một khung tư duy. Chúng giúp bạn nhanh chóng thích ứng, phản hồi với những thay đổi. Qua đó, bạn dễ dàng đạt được thành công. Hiệu quả công việc cao trong một môi trường thay đổi liên tục, luôn biến động và không chắc chắn.
Triết lý Agile bắt nguồn từ ngành công nghệ. Chúng được mô tả bằng 4 giá trị cốt lõi và 12 nguyên lý cốt lõi. Trong phần tiếp theo, chúng ta sẽ tìm hiểu về The Manifesto for Agile Software Development – Tuyên ngôn phát triển phần mềm linh hoạt hay Tuyên ngôn Agile.
Hiện nay, Agile không chỉ là triết lý làm thay đổi diện mạo nền công nghệ thế giới. Chúng còn đang lan rộng đến nhiều lĩnh vực khác:
Agile Software Development là thuật ngữ nói về các kỹ thuật và phương pháp phát triển phần mềm dựa trên triết lý Agile. Triết lý Agile được mô tả trong bản tuyên ngôn Agile thông qua các giá trị cốt lõi và nguyên tắc có tính tổng quát. Thế nhưng, không thể hiện rõ cách thức thực hiện và nguyên tắc ra sao.
Vì thế, các phương pháp Agile đều khuyến khích:
Mục đích là để thích ứng nhanh với sự thay đổi. Đây là một trong những đặc điểm của phương pháp phát triển phần mềm truyền thống. Dưới đây, chúng ta sẽ cùng tìm hiểu về phương pháp Agile cũng như lịch sử ra đời của tuyên ngôn.
Có nhiều cách khác nhau để áp dụng phương pháp Agile. Thế nhưng, triết lý chung là giống nhau. Sau đây là một số phương pháp Agile phổ biến:
Có thể nhận thấy, trong số các phương pháp Agile, Scrum thuộc loại phổ biến nhất. Vì sự hiệu quả và tối ưu của nó. Theo khảo sát ở trên, Scrum và các phương pháp lai với Scrum như Scrumban, Scrum và XP chiếm gần ¾ mức độ phổ biến. Đó là lý do rất nhiều nhóm bắt đầu quá trình tiếp nhận Agile với việc sử dụng Scrum.
3 lợi ích khi doanh nghiệp áp dụng Agile:
Chủ đề: Bài viết thuộc chuyên mục Phương pháp & Công cụ quản lý — xem hướng dẫn tổng quan & các bài liên quan.
Để có thể vận hành và phát triển tốt, mỗi doanh nghiệp cần có hệ thống quản lý công việc phù hợp. Hiện nay, có nhiều mô hình quản trị, phương pháp quản lý nổi tiếng. Trong đó, Kanban là hệ thống bảng được nhiều công ty áp dụng nhất. Bài viết dưới đây, mời các bạn cùng tìm hiểu chi tiết hơn nhé!
Kanban là một phương pháp Agile, có nguồn gốc phát triển từ những năm 1940. Đây là một phát minh của một kỹ sư người Nhật – Taiichi Ohno. Kanban tập trung vào việc trực quan hóa toàn bộ dự án trên các bảng. Mục đích là nhằm tăng tính minh bạch của dự án. Hơn hết là sự hợp tác giữa các thành viên trong đội nhóm.
Thế nhưng, Kanban không nhất thiết phải cần có tính lặp. Với quy trình Scrum sẽ có các lần lặp ngắn (Sprint) được hiểu là vòng đời của một dự án trên quy mô nhỏ. Chúng thường có điểm bắt đầu và kết thúc riêng biệt cho mỗi lần lặp.
Ngược lại, đối với Kanban sẽ cho phép các phần mềm phát triển trong một chu kỳ lớn. Tuy nhiên, Kanban chỉ là một ví dụ điển hình về phương pháp Agile. Giải thích điều này, chúng đáp ứng tất cả 12 nguyên tắc theo tuyên ngôn Agile. Mặc dù không có tính lặp nhưng nó vẫn có tính tăng trưởng mạnh.
Kanban có tính ứng dụng rất cao trong quá trình quản lý công việc hằng ngày. Hệ thống bảng Kanban giúp bạn tối ưu hóa năng suất làm việc của mình. Tránh tình trạng công việc chồng chéo khiến chậm trễ tiến độ.
Sau đây là các bước đơn giản áp dụng phương pháp này cho đội nhóm và cá nhân:
Thật đơn giản phải không nào? Ngoài phương pháp trên, bạn có thể quản lý công việc bằng các ứng dụng khác trên online:
Đây là một phương pháp Agile với 4 nguyên lý cơ bản:
Bảng Kanban bao gồm các cột tương ứng với trạng thái công việc (Cần làm – Đang làm – Hoàn thành). Bạn có thể tự tạo ra bảng vật lý hoặc nhờ phần mềm hỗ trợ.
Chúng giới hạn những việc chưa hoàn thành trong tiến độ công việc. Từ đó, giảm thời gian mỗi công việc đi qua hệ thống Kanban. Giúp cho nhóm làm việc tập trung, tránh lãng phí thời gian khi phải nhập nhằng giữa các công việc với nhau.
Việc áp dụng này có thể tối ưu hóa hệ thống Kanban để cải tiến luồng làm việc trơn tru.
Nhóm đo mức độ hiệu quả bằng cách theo dõi chất lượng, thời gian làm sản phẩm… Từ đó có những phân tích, thử nghiệm để thay đổi hệ thống nhằm tăng tính hiệu quả của nhóm.
Chủ đề: Bài viết thuộc chuyên mục Phương pháp & Công cụ quản lý — xem hướng dẫn tổng quan & các bài liên quan.
Hầu hết các doanh nghiệp tại Nhật Bản đều áp dụng phương pháp Horenso. Với họ, đây là giải pháp giảm thiểu rủi ro ở mức thấp nhất. Với các bạn thực tập sinh hoặc kỹ sư Việt Nam đang làm việc tại Nhật Bản phải đặc biệt lưu ý. Sau đây, chúng tôi xin giới thiệu tổng quan về phương pháp Horenso cũng như cách ứng dụng của nó! Hãy cùng theo dõi nhé!
Horenso là phương pháp làm việc nhóm đặc trưng của người Nhật Bản. Phương pháp này giúp nâng cao năng lực và kỹ năng giao tiếp trong công việc. Qua đó, các thành viên trong doanh nghiệp thống nhất phương thức truyền đạt thông tin nội bộ. Mục đích của Horenso là tối ưu giao tiếp nơi công sở. Từ đó, giá trị công ty được nâng cao.
Horenso được viết tắt gồm 3 từ:
Cụ thể, cấp dưới phải chủ động báo cáo định kỳ cho cấp trên. Giữa các thành viên và nhà quản lý thường xuyên trao đổi, bàn bạc công việc với nhau. Nói chung, phương pháp Horenso giúp bạn chủ động hơn trong công việc.
Quy tắc Horenso được bắt đầu khi cấp trên giao task công việc, hạng mục. Với yêu cầu này, có thể không nhất thiết phải rõ ràng cụ thể. Nó chỉ đầy đủ hoặc vừa đủ gợi ý cho nhân viên triển khai chi tiết.
Sau đó, thành viên sẽ bắt tay vào công việc. Họ phải suy nghĩ tổng quát và thực hiện các bước để triển khai. Mục đích cuối cùng là để hoàn thành một cách tốt nhất mà cấp trên đã yêu cầu. Quá trình này đòi hỏi bạn phải nghiên cứu, làm kế hoạch, phác thảo…
Tiếp theo, nhân viên sẽ báo cáo những hạng mục đó cho cấp trên. Tiến hành hội thảo, họp với các đồng nghiệp để nhận ý kiến và lời khuyên của họ. Cuối cùng, cấp trên sẽ đưa ra nhận xét và quyết định việc thực thi dự án. Như thế, nhân viên sẽ đảm bảo đi đúng mục tiêu và hiệu quả công việc.
Bất cứ tổ chức nào của Nhật cũng tuân thủ thực hiện phương pháp Horenso. Họ chỉ ra rằng chính Horenso là phương pháp ngăn ngừa rủi ro một cách hệ thống nhất và hiệu quả nhất.
Với Horenso, tốt nhất là bạn nên tìm cách giải quyết nhanh nhất nếu có thể các yêu cầu của khách hàng. Trong trường hợp cần thiết, hãy chuyển yêu cầu cho cấp trên hoặc người có trách nhiệm giải quyết trực tiếp.
Với cách hiểu Horenso là gì ở phần trên, bạn đã biết được vì sao người Nhật lại có năng suất làm việc cao hơn hẳn nhiều quốc gia khác rồi chứ. Các công ty Nhật luôn áp dụng phương pháp làm việc nhóm này trong công việc.
Báo cáo công việc là việc làm của nhân viên giúp lãnh đạo biết được tình hình công việc diễn ra như thế nào. Nhưng tại sao báo cáo cần phải có kỹ năng? Vì bạn không thể báo cáo tùy tiện, muốn báo cáo lúc nào cũng được.
Khi báo cáo, mọi người lưu ý cần phải báo cáo chính xác, ngắn gọn, dễ hiểu. Hãy cố gắng đưa ra những kết quả bằng bản đồ, hình vẽ, con số để báo cáo một cách xác thực nhất.
Cách thức báo cáo là bạn có thể báo cáo bằng miệng, trình bày trên slide hay gửi email. Tùy vào nội dung công việc mà bạn chọn cách thức báo cáo cho phù hợp.
Thông tin liên lạc cần thể hiện những ý chính nhất, dễ hiểu nhất. Trường hợp cần liên lạc với một nhóm người thì bạn có thể gửi email hàng loạt. Hoặc sẽ thông báo các vấn đề cho mọi người và các bộ phận qua các cuộc họp hàng tuần, hàng tháng.
Để tổ chức những cuộc thảo luận thì vấn đề báo cáo và liên lạc cần phải chính xác và đầy đủ. Người trưởng nhóm, lãnh đạo cũng cần phải biết nhận định mức độ của vấn đề có cần phải thảo luận hay không. Và quan trọng là người đứng đầu phải biết nhận định, tập hợp và đi đến chốt hướng giải quyết cuối cùng để mọi người cùng thực hiện.
Chủ đề: Bài viết thuộc chuyên mục Phương pháp & Công cụ quản lý — xem hướng dẫn tổng quan & các bài liên quan.
Có rất nhiều mô hình kinh doanh khác nhau, nhưng hiện nay, Business Model Canvas được xem là sự lựa chọn của rất nhiều người vì tính đa chiều, hiệu quả cao và lâu dài. Hãy cùng tìm hiểu về mô hình kinh doanh Canvas hay Business Model Canvas thông qua bài viết sau đây.
Business Model Canvas là một bản mẫu có chức năng quản trị chiến lược được sử dụng cho việc phát triển các mô hình kinh doanh mới và lập hồ sơ cho những dự án kinh doanh sẵn có.
Mô hình Canvas cung cấp một biểu đồ trực quan với các yếu tố như mô tả đề xuất giá trị, cơ sở hạ tầng, khách hàng và tài chính của doanh nghiệp hoặc dự án, sản phẩm mới nào đó.
Vì vậy, Business Model Canvas hỗ trợ các doanh nghiệp điều chỉnh nhanh chóng các hoạt động của mình bằng các minh họa thực tiễn, tình hình hiện tại, nguồn lực sẵn có.
Mô hình Business Model Canvas đầu tiên được đề xuất vào năm 2005 bởi Alexander Osterwalder.
Một mô hình Canvas hoàn chỉnh sẽ được cấu thành bởi 9 yếu tố then chốt là: phân khúc khách hàng, giá trị giải pháp, các kênh truyền thông, quan hệ khách hàng, dòng doanh thu, nguồn lực chính, hoạt động chính, đối tác chính, cơ cấu chi phí. Bằng cách tìm hiểu, nghiên cứu và hoàn thành 9 nội dung này tương ứng theo doanh nghiệp, bạn sẽ có một mô hình Business Model Canvas hoàn chỉnh.
Hãy cùng tìm hiểu rõ hơn, cụ thể hơn về 9 yếu tố mấu chốt để có thể xây dựng mô hình kinh doanh Canvas thành công, hiệu quả.
Sẽ là một thảm họa nếu bạn kinh doanh mà không xác định được phân khúc khách hàng của mình là ai, cá nhân hay doanh nghiệp, nam hay nữ, người thành thị hay nông thôn, sở thích khách hàng là gì… Xác định được phân khúc khách hàng giúp bạn đẩy mạnh doanh số, tăng hiệu quả kinh doanh. Do đó, đây là yếu tố quan trọng được đặt lên hàng đầu của Business Model Canvas.
Giá trị cốt lõi mà dịch vụ, sản phẩm, dự án mới của công ty bạn muốn mang đến cho khách hàng là gì? Phải đưa ra được điều này thì bạn mới có thể tìm ra cách truyền tải tốt nhất, hơn nữa nâng được tầm giá trị cho doanh nghiệp.
Sau khi xác định giá trị cốt lõi, doanh nghiệp sẽ phải tìm hiểu, xác định xem nên truyền tải nó đến mọi người bằng phương tiện nào. Hiện nay, truyền thông hết sức phát triển nên việc quảng cáo, tiếp thị sản phẩm, dịch vụ đến mọi người là điều hết sức đơn giản. Điều quan trọng ở đây chính là ý tưởng truyền thông như thế nào.
Thu hút khách hàng mới, chăm sóc và giữ chân khách hàng cũ luôn là những bài toán khó đối với mỗi doanh nghiệp đang kinh doanh bất cứ ngành hàng nào. Tìm ra mấu chốt để giúp mối quan hệ với khách hàng bền chặt hơn chính là bước tiếp theo trong Business Model Canvas.
Một doanh nghiệp sẽ có rất nhiều nguồn doanh thu khác nhau từ các kênh bán hàng, đối tác, kênh trực tiếp phân phối… Do đó, phải liệt kê đầy đủ dòng doanh thu để tránh thất thoát và đo lường chính xác lợi nhuận kinh doanh.
Các yếu tố mấu chốt số 1, 2, 3, 4 và 5 muốn hoàn thành tốt chắc chắn phải có một đội ngũ chuyên nghiệp, có năng lực. Ngoài con người, để tạo ra được các sản phẩm, doanh nghiệp còn cần rất nhiều nguồn lực khác chẳng hạn như tài chính, máy móc… Do đó, phải biết được bản thân có những thế mạnh gì, cần thêm những nguồn lực nào thì kinh doanh mới hiệu quả.
Lấy ví dụ để mọi người có thể hiểu rõ hơn về yếu tố này. Chẳng hạn như công ty kinh doanh mạng xã hội, hoạt động chính của nó là thiết lập các nền tảng tương tự như TikTok, Zalo, Facebook… Phải xác định được hoạt động chính, doanh nghiệp mới tập trung được nguồn lực vào.
Các doanh nghiệp muốn hoạt động tốt và lớn mạnh, chắc chắn:
Chẳng hạn như đối tác vận chuyển, đối tác cung cấp nguyên liệu, vật tư…
Bất cứ loại hình kinh doanh nào cũng vậy, ngay từ khi lập nên mô hình, kể cả Business Model Canvas, bạn đã cần đến kinh phí. Kinh doanh chắc chắn phải có nguồn vốn vững chắc, và không để thất thoát tiền của. Bạn phải lập ra hệ thống các nguồn chi rõ ràng, minh bạch.
Business Model Canvas hay mô hình kinh doanh Canvas đang thu hút đông đảo các nhà khởi nghiệp lẫn doanh nghiệp lớn vì tính hữu dụng, nhiều ưu điểm và tỉ lệ thành công cao.
Chủ đề: Bài viết thuộc chuyên mục Phương pháp & Công cụ quản lý — xem hướng dẫn tổng quan & các bài liên quan.
Thay đổi thường là cần thiết và quan trọng để một công ty vẫn có liên quan và tiếp tục cung cấp các giải pháp khả thi cho một cơ sở khách hàng đang phát triển. Nhưng, trong khi một công ty và giám đốc điều hành của nó có thể nhận ra sự cần thiết của quản lý thay đổi, nhân viên có thể kháng cự vì thay đổi có thể khó khăn và không thoải mái.
“Đây là cách chúng tôi luôn làm điều đó” là tâm lý khó có thể vượt qua được, nhưng may mắn thay, có những phương pháp đã được thử nghiệm và kiểm chứng để thay đổi xảy ra với ít sức cản hơn. Được tạo bởi Jeff Hiatt, người sáng lập Prosci, mô hình thay đổi ADKAR đã được chứng minh là giúp các cá nhân hiểu và chấp nhận thay đổi để các công ty có thể đổi mới thành công và trở nên hiệu quả hơn.
Được phát triển vào những năm 90, mô hình quản lý thay đổi ADKAR dựa trên phân tích hàng trăm thay đổi tổ chức thành công và không thành công trong suốt nhiều năm.
Mô hình thay đổi ADKAR bao gồm các khối xây dựng sau:
Hãy khám phá năm khối xây dựng này chi tiết hơn để giúp bạn hiểu cách triển khai mô hình ADKAR và tạo điều kiện thay đổi cá nhân và tổ chức. Thành công việc thực hiện ADKAR phụ thuộc vào việc các cá nhân có hiểu biết rõ ràng về những thay đổi là gì, tại sao những thay đổi sắp xảy ra và những thay đổi sẽ ảnh hưởng đến chúng như thế nào.
Nhân viên của bạn cần nhận thức được rằng sự thay đổi đang đến. Càng ít được biết về một thay đổi sắp tới, khả năng kháng cự càng lớn.
Thay đổi là không thể tránh khỏi và thường sẽ đưa mọi người ra khỏi vùng thoải mái của họ. Ví dụ: bạn cần áp dụng những công nghệ mới vào để mọi người làm việc hiệu quả hơn. Trong kịch bản này, nhân viên không nhận thức được vì cảm thấy phải làm nhiều việc hơn, ngại học thêm những điều mới. CEO cần thông báo cho nhân viên về sự cần thiết của thay đổi trước khi giới thiệu các buổi ứng dụng phương pháp làm việc mới. Ngoài ra, CEO có thể chia sẻ một số lý do đằng sau sự thay đổi. Ví dụ, có thể là tất cả lợi ích mà nhân viên sẽ nhận được khi đổi mới, với nỗ lực tạo điều kiện cho một môi trường nhanh nhẹn hơn.
Điểm mấu chốt: Giải thích lý do của bạn đằng sau sự thay đổi trước thời hạn để nhân viên sẵn sàng chấp nhận và chuẩn bị cho nó.
Nhân viên của bạn có thể hiểu lý do tại sao thay đổi cần phải được thực hiện nhưng điều đó không có nghĩa là họ sẽ muốn thực hiện thay đổi.
Nếu các thành viên trong tổ chức của bạn hiểu được sự cần thiết phải thay đổi và thành thật tin rằng nó sẽ có ích, bạn sẽ thấy một phản ứng nhiệt tình khi họ làm việc chăm chỉ để thực hiện thay đổi nhằm đạt được mục tiêu.
Nếu họ không hoàn toàn ủng hộ sự thay đổi, mong muốn tham gia sẽ không còn nữa. Bạn có thể cần nắm tay họ trong suốt quá trình thay đổi cho đến khi họ cảm thấy thoải mái hơn với nó. Bạn sẽ cần phải đánh giá phản ứng của họ để nhận ra mức độ mong muốn của họ.
Một số thành viên trong nhóm có thể thụ động chống lại sự thay đổi. Họ không thấy tại sao thay đổi là cần thiết, nhưng rất có thể họ sẽ tuân thủ khi thuận tiện cho họ. Họ cũng có thể quay lại các phương pháp cũ khi bạn không ở gần.
Những người khác có thể chủ động chống lại sự thay đổi. Điều này không nhất thiết phải là một điều xấu. Có thể là do bạn không giải thích thỏa đáng nguyên nhân và lý do đằng sau sự thay đổi. Hãy làm việc với nhóm của bạn và khuyến khích thảo luận mở để họ muốn thay đổi.
Điểm mấu chốt: Hãy nhận biết cảm xúc của nhân viên và cố gắng hết sức để giải quyết nỗi sợ hãi của họ hoặc cho họ thấy sự thay đổi mang lại lợi ích cá nhân cho họ như thế nào.
Bạn càng cung cấp nhiều kiến thức và đào tạo, nhân viên sẽ càng hiểu rõ sự thay đổi và thấy được lợi ích của việc tạo ra sự thay đổi. Và càng dễ dàng chuyển giao kiến thức đó trong bước tiếp theo của quy trình quản lý thay đổi ADKAR.
Nếu thay đổi sẽ yêu cầu các quy trình và thủ tục mới, hãy đảm bảo bạn cung cấp đào tạo và tư vấn đầy đủ để các hoạt động sẽ chạy trơn tru. Hãy lập tài liệu về các quy trình này; nếu nhân viên có tài liệu tham khảo, họ có nhiều khả năng tuân theo các thực tiễn tốt nhất. Tài liệu trực quan, chẳng hạn như sơ đồ quy trình, có thể giúp ích trong suốt giai đoạn này.
Điểm mấu chốt: Huấn luyện nhóm của bạn và cung cấp tài nguyên về các quy trình mới và thực tiễn tốt nhất để nhân viên có thể thực hiện thành công thay đổi khi đến lúc.
Chỉ vì nhóm của bạn hiểu được sự thay đổi không có nghĩa là họ sẽ có khả năng thực hiện vai trò của mình ngay lập tức.
Ví dụ, hãy tưởng tượng bạn là một đứa trẻ đang học bơi. Về lý thuyết, có lẽ bạn hiểu rằng bạn cần phải đá chân và di chuyển cánh tay để tự đẩy mình trên mặt nước. Nhưng trong thực tế, nó khó khăn hơn nhiều. Cần tập bơi ở vùng nước nông với các thiết bị nổi trước khi bạn quen với việc tự bơi.
Để chuyển kiến thức thành khả năng, bạn cần có một số lần thực hành và phân tích những gì diễn ra tốt và những gì không. Thực hiện điều chỉnh khi cần thiết và thử lại. Hãy là một người cố vấn, đưa ra phản hồi mang tính xây dựng và luôn tìm cách cải thiện và sắp xếp hợp lý.
Điểm mấu chốt: Giám sát nhân viên khi họ bắt đầu thực hiện các thay đổi để bạn có thể cung cấp phản hồi mang tính xây dựng và cải thiện quy trình mới.
Sau khi thay đổi được thực hiện và quy trình công việc của bạn đang hoạt động trơn tru, gia cố là một bước quan trọng của mô hình ADKAR để đảm bảo rằng mọi người không trở lại các phương thức cũ. Phải mất một thời gian để mọi người chấp nhận hoàn toàn một thay đổi; một nghiên cứu từ Tạp chí Tâm lý Xã hội Châu Âu cho thấy phải mất 66 ngày để hình thành thói quen.
Hoạt động càng phức tạp thì càng mất nhiều thời gian. Vì vậy, nếu bạn muốn lực lượng lao động của mình chấp nhận những thay đổi đã được thực hiện, bạn cần củng cố tích cực để giữ cho họ đi đúng hướng và hiệu quả. Củng cố có thể đến dưới hình thức công nhận và phần thưởng, các biện pháp thực hiện và phản hồi tích cực để cho thấy rằng sự thay đổi là bền vững.
Ngoài ra, bạn có thể sử dụng giai đoạn gia cố để tìm kiếm các khu vực nơi các quy trình mới không hoạt động hoặc nơi các nút thắt đã hình thành trong quy trình, gây ra căng thẳng và lo lắng. Những người trước đây đã ủng hộ sự thay đổi có thể chống lại nó và trở lại quy trình làm việc cũ trong nỗ lực đáp ứng thời hạn và mục tiêu.
Đừng chờ đợi đến khi các quy trình thất bại hoặc nhân viên của bạn kiệt sức. Sử dụng sơ đồ quy trình công việc để xác định các khu vực có vấn đề và làm việc với nhóm của bạn để tìm giải pháp. Làm việc theo cách của bạn thông qua các vấn đề và tìm giải pháp một cách trực quan có thể giúp bạn củng cố ý tưởng rằng bạn và công ty cam kết với các thay đổi đã thực hiện.
Điểm mấu chốt: Mô hình thay đổi ADKAR không dừng lại khi triển khai. Để thấy được kết quả mong muốn, bạn cần theo dõi sự thay đổi theo thời gian và khuyến khích nhân viên tiếp tục duy trì nó.
Biên tập bởi myXteam.
Chủ đề: Bài viết thuộc chuyên mục Phương pháp & Công cụ quản lý — xem hướng dẫn tổng quan & các bài liên quan.
Khi phải đối mặt với loạt danh sách các nhiệm vụ và dự án cần thực hiện, nhưng lại không có thứ bậc quan trọng rõ ràng sẽ khiến chúng ta rất khó tập trung, dễ rơi vào khủng hoảng và không thể hoàn thành công việc. Nhưng không phải ai trong chúng ta cũng có thể sắp xếp công việc hiệu quả. Vậy đâu sẽ là lời giải cho vấn đề này?
Ma trận quản lý ưu tiên Prioritization Matrix (PMM) là một phương thức phân tích nhằm giúp so sánh tính cấp thiết của công việc bằng cách sử dụng các tiêu chí cụ thể và tìm ra những gì cần ưu tiên.
Trong bài viết này, chúng ta sẽ phân tích công dụng của PMM cũng như công thức sắp xếp công việc dựa trên mức độ ưu tiên. Không nhất thiết chỉ ứng dụng vào dự án, mô hình PMM còn cho phép chúng ta áp dụng cho bất cứ điều gì, từ các nhiệm vụ đơn giản đến các dự án phức tạp, bởi bất kỳ ai, từ các cá nhân đơn lẻ đến các tổ chức lớn.
Bên cạnh đó, PMM còn hỗ trợ chúng ta trong việc nói “không” với các nhiệm vụ không thực sự cần thiết, từ đó giảm bớt áp lực công việc của bản thân.
Kỹ năng sắp xếp mức độ ưu tiên không phải ai cũng có thể sở hữu như một năng khiếu thiên bẩm. Nó là kết quả của quá trình rèn luyện liên tục. Chính vì thế, một số cá nhân sẽ gặp rất nhiều khó khăn trong việc sắp xếp công việc nếu không có một công thức rõ ràng.
Ngay cả khi chúng ta có sẵn trong tay một To-do List thì các công việc vẫn sẽ tiếp tục quay vòng và sinh ra sự chán nản nếu không biết cách sắp xếp khoa học.
Để giải quyết những khó khăn đó, Ma trận Quản Lý Ưu Tiên PMM đã ra đời với vai trò là công cụ giúp bạn sắp xếp theo hướng khoa học và phù hợp khả năng xử lý của bản thân hơn.
Tuy chỉ là loại ma trận cơ bản, nhưng ma trận quản lý ưu tiên dạng này lại cực kỳ phổ thông và thích hợp để sử dụng cho mọi đối tượng. Được biểu thị dưới cấu trúc khung 2 x 2 vô cùng đơn giản dựa trên các khái niệm trực tiếp như “Tính tức thì” và “Tính quan trọng” của công việc.
Như vậy:
Phương pháp nhanh chóng, đơn giản này có thể giúp bạn loại bỏ tạp âm và bắt đầu hoàn thành công việc với thời gian thiết lập về cơ bản là 0.
Việc quản lý mức độ ưu tiên cũng được áp dụng trên phần mềm công việc myXteam. Đối với myXteam, bạn sẽ dễ dàng di chuyển các nhiệm vụ dựa trên mức độ ưu tiên của công việc. Với giao diện trực quan, myXteam hỗ trợ bạn làm việc hiệu quả dựa trên các tính năng sau:
myXteam mang đến một phương thức làm việc nhóm hiện đại.
Chủ đề: Bài viết thuộc chuyên mục Phương pháp & Công cụ quản lý — xem hướng dẫn tổng quan & các bài liên quan.
Scrum và Kanban là hai phương pháp thường được sử dụng thay thế cho nhau. Thế nhưng, thực tế, mọi người đã hiểu sai nó là cặp từ đồng nghĩa. Thực tế, Scrum và Kanban là khác nhau.
Chúng thường được kết hợp với nhau tạo thành Scrumban. Tùy vào nhu cầu sử dụng, bạn sẽ lựa chọn phương pháp thích hợp nhất cho doanh nghiệp của mình. Trong bài viết dưới đây, chúng tôi sẽ giúp bạn hiểu rõ hơn về Scrum!
Phương pháp Scrum được hiểu cơ bản là bộ khung làm việc (tiếng Anh: framework) giúp doanh nghiệp quản lý các hạng mục công việc dễ dàng hơn. Bạn có thể chia nhỏ công việc thành nhiều phần nhỏ hơn để tiện quản lý. Qua đó, bạn có thể hoàn thành dự án trong khoảng thời gian ngắn. Hiệu suất làm việc được nâng cao.
Scrum dựa trên 3 vai trò chính:
Với phương pháp này, bạn sử dụng bảng Scrum để theo dõi công việc của các thành viên trong nhóm. Với mỗi task được chia thành nhiều các giai đoạn nhỏ gọi là stories. Mỗi stories được chuyển giao liên tục trong bảng gọi là backlog – những việc cần làm. Cuối cùng trở thành việc đang triển khai (tiếng Anh: work in progress).
Mô hình Scrum là một quy trình phát triển phần mềm, dựa trên mô hình linh hoạt Agile. Chúng cung cấp rất nhiều phương pháp luận, quy trình và các thực nghiệm. Qua đó, quá trình phát triển phần mềm trở nên diễn ra nhanh chóng và dễ dàng.
Nguyên tắc của mô hình này là chia nhỏ phần mềm cần sản xuất thành các phần nhỏ hơn để phát triển. Đó được gọi là Sprint. Mỗi Sprint phải đảm bảo yếu tố độc lập và release được.
Tiếp đó là lấy ý kiến người dùng (Product Owner) và thay đổi cho phù hợp. Trong quá trình phát triển, để đảm bảo sản phẩm release phải đáp ứng đủ những gì người dùng yêu cầu.
Với mỗi Sprint phải mất từ 2-4 tuần để hoàn thành. Chính vì thế, nó thích hợp cho dự án có nhiều sự thay đổi và yêu cầu tốc độ nhanh nhẹn cao. Các task trong Sprint được chia ra thành nhiều danh mục. Nhóm dự án sẽ phát triển và liên tục đánh giá lại sao cho đạt được mục tiêu ban đầu trong khoảng thời gian ngắn nhất.
Bạn nghĩ sao về những chia sẻ này? Nếu thấy bổ ích, hãy chia sẻ đến cho bạn bè, đồng nghiệp nhé!
Chủ đề: Bài viết thuộc chuyên mục Phương pháp & Công cụ quản lý — xem hướng dẫn tổng quan & các bài liên quan.
Hiện có rất nhiều biểu mẫu và công thức tính KPI cho cá nhân, phòng ban trong công ty – tùy theo lĩnh vực, mục tiêu, cũng như quy mô kinh doanh. Sau đây là ví dụ về một số mẫu KPI giúp bạn có cái nhìn sơ lược về thiết lập KPI cho phòng ban và nhân viên của mình.
Mục đích của việc sử dụng hệ thống chỉ số đo lường hiệu suất trong đánh giá thực hiện công việc.
Việc sử dụng KPI trong đánh giá thực hiện công việc nhằm mục đích:
Là một công cụ dùng trong đánh giá thực hiện công việc, nên khi xây dựng hệ KPI những nhà quản lý cũng cố gắng và hướng đến đảm bảo được tiêu chí SMART:
Không phải là yêu cầu bắt buộc khi xây dựng KPI, tuy nhiên nếu hệ thống KPI của tổ chức đảm bảo đạt được tiêu chí SMART thì hiệu quả của đánh giá thực hiện công việc sẽ rất cao.
Thay đổi tùy theo mục tiêu chiến lược của công ty. Ví dụ, công ty đang cần mở rộng quy mô, thì nhóm chỉ số KPI về tuyển dụng sẽ có trọng số cao nhất.
Lưu ý: Cân nhắc trong việc lựa chọn KPI. Tránh trường hợp sử dụng không hiệu quả, ảnh hưởng đến tâm lý và năng suất nhân viên.
Chủ đề: Bài viết thuộc chuyên mục Phương pháp & Công cụ quản lý — xem hướng dẫn tổng quan & các bài liên quan.
Balanced Scorecard hay bảng điểm cân bằng có chức năng gì? Nó được ứng dụng vào thực tiễn như thế nào?
Balanced Scorecard (BSC) có nghĩa tiếng Việt nôm na là bảng điểm cân bằng. BSC được xem là mô hình quản trị chiến lược ở mức độ phổ thông, cơ bản nhất mà mọi doanh nghiệp, công ty nhất định phải có. Balanced Scorecard sẽ định hướng cho doanh nghiệp trong suốt giai đoạn xây dựng, thực hiện, theo dõi và đo lường hiệu quả của chiến lược đã đặt ra.
Một mô hình Balanced Scorecard hoàn chỉnh sẽ đo lường được 4 yếu tố chính là thước đo tài chính, thước đo khách hàng, thước đo quá trình hoạt động nội bộ và thước đo học tập & phát triển.
Các yếu tố chính là thước đo tài chính, thước đo khách hàng, thước đo quá trình hoạt động nội bộ và thước đo học tập & phát triển được triển khai cụ thể như sau:
Trước đây, thói quen của các doanh nghiệp là chỉ tập trung vào khoản lợi nhuận và số tiền kiếm được mà quên đi nhiều loại chi phí khác gây ảnh hưởng đến doanh thu. Mô hình Balanced Scorecard với thước đo tài chính sẽ giúp các doanh nghiệp củng cố được một số khoản chi cố định như: chi phí khấu hao, lợi tức đầu tư, chi phí… để từ đó kiểm soát được lợi nhuận thu về, tính được tốc độ tăng trưởng doanh thu.
Muốn tăng doanh thu, bạn phải bán được nhiều sản phẩm, dịch vụ, vì vậy, sự hài lòng của khách hàng là yếu tố hết sức quan trọng để duy trì sự sống cho các công ty. Balanced Scorecard sẽ đưa ra một yếu tố chính là thước đo khách hàng, các doanh nghiệp phải hiểu được sở thích, trải nghiệm khi dùng sản phẩm, phản hồi… từ phía những người đã mua sản phẩm đó.
Bao giờ cũng vậy, một doanh nghiệp muốn hoạt động trơn tru và có hiệu quả, bộ máy bên trong của nó cũng phải có mối liên kết nhất định. Thước đo quá trình hoạt động nội bộ sẽ giúp doanh nghiệp đánh giá, nhận định, đo lường hiệu suất để rồi điều chỉnh sai sót, rút kinh nghiệm nhằm đạt đến giá trị cao hơn.
Các doanh nghiệp sẽ đánh giá quá trình hoạt động nội bộ trong Balance Score Card bằng cách trả lời các câu hỏi như: số nhân sự gắn bó lâu dài, tốc độ tăng trưởng quy mô như thế nào, KPI ra sao, tốc độ hoàn thành deadline ra sao…
Bổ sung kiến thức, kỹ năng chuyên môn cho nguồn nhân lực cũng chính là “con đường ngắn nhất” nâng tầm giá trị cốt lõi cho doanh nghiệp, đẩy mạnh chất lượng sản phẩm, dịch vụ đến khách hàng. Vì vậy, mỗi doanh nghiệp cần không ngừng đánh giá, sau đó giúp nhân viên trau dồi thêm nhiều kiến thức và trang bị nhiều hơn cho họ các công cụ hỗ trợ làm việc chất lượng.
Nếu thước đo học tập và phát triển trong mô hình Balanced Scorecard đạt từ khá trở lên, doanh nghiệp đang có nhiều cơ hội phát triển vượt trội hơn trong thời gian tới.
BSC là một phương pháp đo lường mang đến nhiều lợi ích cho các doanh nghiệp nếu áp dụng đúng đắn.
Hãy hiểu rằng BSC là bảng đo lường 4 yếu tố chính của một chiến lược cụ thể nào đó. Có nghĩa là khi chưa xác định rõ dữ liệu chính xác hay chiến lược nào, bạn sẽ chẳng thể nào lập ra được một mô hình đo lường Balanced Scorecard hoàn chỉnh cả.
Bạn cần giới hạn được các yếu tố mục tiêu trong BSC cần thiết lập. Bạn đo lường cho dự án chiến lược nào, đo lường cho điều gì, tất nhiên phải sử dụng 4 yếu tố chính đã phân tích trên kia. Giao cho các bộ phận kiểm tra, rà soát và đưa ra nguồn dữ liệu chính xác nhất.
Sau khi đã thu thập được các nguồn dữ liệu, bạn cần phải chia chúng phù hợp theo các yếu tố mục tiêu nhất định trong mô hình BSC. Hãy chia chúng theo các nhóm như: yếu tố cần điều chỉnh; yếu tố cần cung cấp thêm nguồn dữ liệu; yếu tố mục tiêu đi đúng hướng.
Nhiệm vụ của những người lãnh đạo chính là đưa ra kết quả đo lường chính xác, khách quan nhất dựa trên các dữ liệu đã có.
Các kế hoạch chiến lược được đề ra, bạn sử dụng BSC để đo lường chúng. Thế nhưng, hiệu quả sẽ đạt được cao hơn nếu như được gắn mục tiêu vào. Vì vậy, các doanh nghiệp thường giao cho nhân viên các nhiệm vụ kèm KPI.
Cuối cùng, kết nối các yếu tố mục tiêu với nhau bằng mũi tên để thể hiện sự liên kết nguyên nhân – kết quả nhằm đo lường chính xác nhất.
Với những nhà lãnh đạo, Balance Score Card giúp đo lường chính xác nhất. Qua đó, nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trong thời đại hiện nay.
Chủ đề: Bài viết thuộc chuyên mục Phương pháp & Công cụ quản lý — xem hướng dẫn tổng quan & các bài liên quan.